“人单合一”进入亚马逊商业新书预售榜榜首

营商环境风云变幻,从线下到互联网再到物联网,新的机遇和挑战接踵而至。企业需迅速反应,传统命令-控制型管理模式亟需转变。2月2日,《企业叛逆者:让工作更有趣》(《Corporate Rebels:Make Work More Fun》)出版发行,书中叛逆者约斯特(Joost)和皮姆(Pim)总结了多个领导者挑战传统管理模式的成功案例,以中国家电巨头海尔为代表的“人单合一”模式被重点介绍。在海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏的领导下,海尔经历了多次演变,尝试了不同的组织模型,并通过人单合一模式,打造了一个由4000多家小微企业组成的网络,用户付薪、链群合约形成海尔内部的生态圈,为企业管理提供有力的商业案例。目前,该书在亚马逊商业畅销书排名第一。

从科层制金字塔到团队网络

“这些先驱者创造了灵活、快速和参与的环境,而不是科层制金字塔。”企业叛逆者在书中这样评价海尔。中国家电巨头海尔在一次次转型蜕变中避免了所谓的“大企业病”,抓住机遇,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏意识到海尔需要快速反应,僵化的传统科层制金字塔已不适用。张瑞敏改变了诸如行政命令、最高决策和政策制定,以及交易和合同选择等命令和控制的工作方式。他希望此举将建立平等的关系,通过让人人对自己的任务和结果负责,并让他们从自己的服务对象处索取报酬,从而增强主人翁意识。

自主管理的业务单元、独立策略事业单元组成的矩阵结构、策略事业单元卫星组织……海尔经历了多次模式演变,形成的团队网络满足不断增长的用户需求。现在,人单合一的模式下,海尔普通员工转变为创客,创建了2000多个“自主经营体”,这些自主经营体可被视为业务单元。各自独立,自负盈亏,可自主雇佣员工并自主决策。任何人都可以针对能够满足用户需求的新产品或服务提议组建一个新的自主经营体,同时与海尔总体战略保持一致。创客可以自由加入或离开任何自主经营体,收入根据他们为用户创造的价值来决定。

人单合一形成小微生态圈

在海尔模式的演变过程中,张瑞敏坚信人是任何组织的增值资产。他认为在创造价值的过程中有两类人参与:1.海尔的创客(内部)和2.用户(外部)。在海尔管理模式的全面发展过程中,始终把重点放在缩小这两个群体之间的距离上,使那些创造解决方案的人(创客)和那些评估解决方案价值的人(用户)紧密结合在一起。

实现这一目标的必要举措,即是小微生态圈。当自主经营体在以自我管理业务部门经营时,新创立的小微领先一步。从本质上讲,它是小型独立公司,所有在那里工作的人都被认为是创客。一个小微可以由两三个人或者几百个人组成。小微有不同的类型。它们都具有不同的特点,处于不同的发展阶段。同样,这些小微根据客户需求创造价值。他们直面市场,努力根据客户需求创造价值。他们问市场“我们能为你做什么”。

在大多数组织中,市场及市场动态只是在组织的边界之外。在海尔,他们创造了一个内部市场。小微可以为其他小微提供服务,产品或零件,使用相同的原则作为外部市场。海尔推出的平台为小微提供战略方向,它们为小微提供获取资源的途径,如资本、社会或智力资源。

变革规模越来越大,要么进化,要么消亡

海尔在不断进化——产品在进化,组织方式也在进化。每一个阶段的发展都是适时的,尽管时间短暂,但海尔都会做出反应并不断进化。进化有时是激进的,有时是渐进的,有时两者兼而有之,这样组织中发展较慢的部分就能从那些发展较快的部分中受益。

那么进化的动力来自于哪?作者认为这主要与推动进化的力量有关。与其他传统组织一样,首席执行官督促组织内其他人进行改变。近年来,情况发生了很大变化。现在发展的动力来自于创客。他们有很强的动力来尽其所能满足用户需求。如果这种需求发生了变化,那么创客也必须改变,这是合乎逻辑的。如果创客成功进化,他们将获得公平奖励,而非根据自身经历、年龄、性别或组织内的关系网来决定奖励的水平。如果小微无法进化,就会死去,创客需要重新进行抢单。

“人们在听到这些成功案例时,通常会马上就认为这应该是新规范。我们要抵制这种冲动的看法。最重要的是,要确定什么是有效的,什么是无效的。我们要知道:这个世界上没有耶稣圣杯、没有包治百病的灵丹妙药,没有千篇一律的东西。关键是每个组织都应该敢于尝试,以获得新见解,找到新方法。”书中指道。

可复制、可模仿的高效管理模式仍在探索之中。以营商环境和用户需求为导向,世界各地的企业正如火如荼地进行着改革和演变。海尔的人单合一模式亦不断演进,在当下,链群合约或许能够为多数变革中的企业提供可行的样例。

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